Summary или чтение для тех, у кого нет времени

Что такое summary?

Summary – если в двух словах, то это краткое содержание книги. Со школы у многих сохранилось негативное отношение к кратким содержаниям книги. Но не спешите с выводами. Summary представляют собой авторский пересказ книг на 10-30 страниц (у каждого summary свои размеры, но в среднем так), где изложены ключевые идеи создателя книги. Summary делаются не на художественные книги! Summary создаются для различной бизнес и прочей не художественной литературы.

Почему бы просто не прочитать книгу?

Темп жизни продолжает ускорятся. У людей просто не остается свободного времени на чтение. И уж тем более никто не хочет потратить его впустую. Те, кто читал книги по бизнесу или личной эффективности знают о способностях некоторых авторах (на мой взгляд это больше всего выражено у американских авторов) растянуть простую мысль на 5, а то и 10 страниц. Примеры это хорошо. Но когда читаешь третий пример к одной и той же мысли, понимаешь, что тратишь свое время впустую. В этом случае summary помогает сразу получить выжимку основных мыслей и самому подумать. От этого как правило больше пользы, чем от повторений 3 раз подряд.
У меня есть и еще одна проблема – список книг, которые я хочу прочитать. Он расчет с каждым месяцем, а вот уменьшается куда реже. Рекомендаций много, новых книг так же выходит масса. Как определить, достойна ли книга твоего внимания? Или ты уже читал про это у других авторов? В этом случае summary так же отличный помощник. Тратишь 15-20 минут и уже точно знаешь стоит тебе тратить свои деньги и время на полноценную книгу, или лучше отдать предпочтение другому автору.
Порой просто хочется немного расширить границы своих знаний и прочитать что-то, что не является твоим профильным интересом. Например, мне как менеджеру проектов интересно, что происходит в маркетинге и продажах. Глубоко погружаться в эту тему нет времени. А вот открыть для себя что-то новое, прочитав выжимку из хороших книг, будет весьма полезно.

Чем ещё полезны summary?

В современном мире мозг человека часто находится в перегруженном состоянии. Держать все в памяти невозможно. Порой столкнувшись с какой-то ситуацией в жизни или проблемой, вы вспоминаете что читали об этом в книге. Но не перечитывать же её заново целиком? Да и времени как всегда не хватает. Summary поможет вашему мозгу восстановить основные мысли и вспомнить детали и мысли, которые могут вам помочь прямо сейчас. Это кстати одна из причин, по которой я сам стал записывать мысли из прочитанных мне книг (например, тут, тут, или тут). Мысль о том, что я не один такой мне, к сожалению, в голову не пришла.

Хорошо, хорошо – я попробую. Где взять?

Summary представленные в интернете делятся на частные, которые пишутся людьми больше для себя и выставляются в свободный доступ и на профессиональные, за которые надо платить. В этом посте я постарался собрать все основные ссылки, по которым можно найти summary на русском языке. В целом платные предоставляют куда больше книг, а так же предлагают массу форматов для удобства пользователей – версии для электронных книг, приложения для смартфонов, аудиокниги. Что касается качества эти самых summary, то мою оценку вы можете прочитать ниже.

Ссылка: http://baguzin.ru
Количество книг: 326 изложений
Рубрики: Система; Вариабельность; Познание; Психология; Финансы; Экономика; Маркетинг; Персонал; Качество; Личная эффективность; Разное;
Формат: web, docx, pdf
Цена: Бесплатно
Мои впечатления: Путь воина это личный блог Багузина С.В. В блоге автор публикует не столько summary, но и свои мысли по темам близким к рубрикам. Кстати, Багузин один из немногих не профи, кто публикует свои summary не только как посты, но и в формате word и pdf, которые отлично читаются на мобильных устройствах в отсутствии интернета (хотя шрифт в pdf я бы поменял на более легко читаемый). В целом summary хорошего качества, часто с ключевыми иллюстрациями из книги и представлено их очень много. Так что всем рекомендую и желаю автору не останавливаться на достигнутом.

Ссылка: http://samglav.ru/
Количество книг: 44
Рубрики: нет разделения
Формат: web
Цена: Бесплатно
Мои впечатления: Самое Главное это тоже блог, специально созданных для публикации summary. Автора выяснить не удалось. Причем блог приглашает желающих помочь в развитии блога и присылать свои summary. Из недостатков стоит отметить необходимость регистрации для чтения книг, а так же отсутствие какого-либо разделения по тематикам. Сами summary разбиты на страницы, что порой не очень удобно. В целом качество самих summary весьма неплохое. И книги представлены интересные. Надеюсь, что в будущем книг станет больше, и читать их станет удобнее.

Ссылка: http://boosterbook.blogspot.ru/
Количество книг: 79
Рубрики: нет разделения
Формат: web
Цена: Бесплатно
Мои впечатления: Своеобразная подборка книг. Встречаются даже художественные произведения. Есть так же около-философские книги и книги-биографии. На мой взгляд summary по этим темам бесполезны. Разделения по тематиками так же нет. Сами summary вроде бы неплохие, но читать их практически невозможно. В главных мыслях книги, автор блога решил выделить еще более главные мысли (зачем?!), причем сделал это ярким желтым цветом. Это откровенно раздражает при чтении и отвлекает. Надеюсь, автор поработает над дизайном своего блога.

Деловая литература в кратком изложении

Ссылка: http://get-abstract.blogspot.ru/
Количество книг: 8
Рубрики: Мышление; Мировая экономика; Энергетика; Маркетинг; Эмоциональный интеллект; Мотивация; Другие книги;
Формат: web
Цена: Бесплатно
Мои впечатления: Этот блог определенно не стоит вашего внимания. Книг слишком мало. Разделение по тематикам с таким количеством книг смысла не имеет. Плюс блог определённо мертвый – последнее summary было опубликовано в 2014 году.

Ссылка: http://essenly.com
Количество книг: 57
Рубрики: Стартапы; Маркетинг; Личная эффективность; Менеджмент; Экономика и Финансы;
Формат: web, pdf
Цена: от 1.5 до 4$ за книгу
Попробовать: доступно 17 книг
Мои впечатления: Это первый профессиональный сервис в моем обзоре. Сервис предлагает 2 вида summary: конспект и ключевые идеи. При этом найти какую-то разницу между этими типами мне не удалось. Summary представлены на нескольких языках – русский, английский, украинский – при этом нет никаких фильтров позволяющих отсеять ненужные языки. Доступно несколько форматов, но почему-то, бывают summary доступные только в формате pdf, и не доступны для чтения онлайн. Каждый конкретный summary покупается за доллары. Причем покупка summary за 4$ на мой взгляд убивает половину смыла summary, так как экономия сводится практически к 0. За схожую цену можно взять безлимитный доступ к сотням книг на BookMate на 1 месяц. В целом summary неплохого качества. Надеюсь, что сервис будет развиваться и его создатели пересмотрят политику монетизации сервиса.

Ссылка: http://www.smartreading.ru/
Количество книг: 189
Рубрики: Личная эффективность; Психология; Семья и воспитание; Здоровый образ жизни; Образовательное чтение для образованного человека; Менеджмент; Маркетинг; Продажи; Истории успеха и биографии;
Формат: web, ePub, Mobi, mp3, online audio
Цена: от 650 до 380 рублей за месяц подписки
Попробовать: доступно 4 книги
Мои впечатления: в этом сервисе чувствуется рука профессионалов. Доступен выбор не только по рубрикам, но и по популярности или новинкам. Доступно множество форматов, а так же тесты, позволяющие оценить, сколько вы усвоили из прочитанного. Хорошее качество самих summary. Возможность составлять списки на будущее и отмечать уже прочитанные summary. Единственный недостаток – цена кусается. Плюс нет возможности оформить подписку на 1 месяц для тестирования – минимум полгода. Что на мой взгляд и привело к тому, что материалы были выложены в открытый доступ. Ссылок не будет, чтобы не поощрять пиратство, но кто хочет, тот всегда найдет.

Ссылка: https://www.getabstract.com/
Количество книг: 992
Рубрики: Управление и лидерство; Стратегия; Продажи и маркетинг; Финансы; Управление персоналом; Производство, логистика, IT; Карьера и личное развитие; Малый бизнес; Экономика и политика; Отрасли экономики; Международный бизнес; Концепции и тенденции;
Формат: web, pdf, Mobi, ePub, mp3
Цена: Лайт - € 89 на 12 месяцев; Стандартная € 119–299 На разные периоды
Попробовать: доступно 2 книги
Мои впечатления: Самый крупный сервис в моем обзоре. Эти ребята делают summary на нескольких языках. Поддерживается масса форматов, в том числе мобильные приложения. Качество summary отличное – здесь вам и различные рейтинги, и лучшие цитаты, и выжимка мыслей. Доступна масса рубрик. Этот сервис так же предоставляет максимальное количетсво summary из всех, которые я смог найти. Кстати, сервис представляет не только выжимку из книг, но и из статей и различных обзоров, к сожалению, только на английском языке. При этом сервис активно добавляет новые. Недостаток все тот же – цена. Так как сервис международный, то цены выставлены в евро. А с текущими курсами валют, ни о какой экономии не может быть и речи. На мой взгляд идеальная цена за такой сервис порядка 300-500 рублей.

Ссылка: http://gm.gd.ru/ или http://www.knigikratko.ru/
Количество книг: 172
Рубрики: Истории успеха и биографии; Психология; Управление персоналом; Личная эффективность; Финансы и инвестиции; Лидерство и менеджмент; Стратегии и инновации; Мудрость великих; Великие российские предприниматели; Здоровый образ жизни; Книги целиком; Маркетинг и реклама; Переговоры и совещания; Продажи и сервис;
Формат: web, epub, fb2, pdf
Попробовать: доступна 1 книга
Мои впечатления: Неплохой сервис. Количество книг сравнимо с Smart reading. Все нужные форматы доступны. Сами summary весьма неплохие. А главное неплохая цена – 3500 рублей в год или 399 рублей в месяц. Тематики представлены самые разнообразные. На мой взгляд лучший сервис из соотношения книги\цена. Еще один плюс в том, что есть подписка на один месяц. Можно попробовать, и если не понравится, то почти ничего не теряешь.

Итого

Рекомендую попробовать каждому руководителю проекта, а так же любому кто любит читать бизнес литературу. Особенное рекомендую тем, кто ощущает острую нехватку свободного времени, а узнать что-то новое хочется. Меня захватило, и я прочитал пару summary из тех областей, до которых никогда не доходили руки.

Организационные структуры компании. Продолжение

Продолжаем рассказ про организационные структуры компании. Ответы на вопросы что это вообще такое и зачем оно надо можно прочитать в предыдущем посте.

Профессиональная бюрократи

Развивать пример с нашими чехлами для iPhone дальше не получится. Профессиональная бюрократия это совсем другая история. Её хороший пример это частная или государственная больница.
Каждый врач, который работает в больнице - профессионал в своей области. Сотрудники работают относительно независимо от своих коллег, но близко со своими клиентами. Большая часть необходимой координации между сотрудниками осуществляется через стандартизацию навыков и знаний – каждый врач занимается своей узкой областью работы. При это навыки каждого сотрудника стандартизированы - чтобы стать, например, окулистом надо иметь строго определенный набор навыков. А вот сама работа стандартизации не поддается – нельзя описать четкую последовательность действий для лечения любого пациента.
Профессиональная бюрократия опирается на сотрудников-профессионалов и дает им больше свободы. Такие люди сопротивляются рационализации своих навыков, потому что это превращает их в программируемых роботов и разрушает основу автономии.
Изменение в профессиональной бюрократии в виде решительных реформ практически невозможны. Такие сотрудники обычно имеют свою позицию по тем или иным рабочим вопросам, и могут покинуть компанию в случае несогласий. Изменения можно проводить обучая различным навыкам и мотивируя к модернизации этих навыков.
В такой структуре отсутствует паразит-стандартизатор. А вот обеспечивающих работников может быть масса. В этом случае у нас получается такая картинка.

Такая структура не очень адаптивна. Она возникает в основном в стабильной или статичной среде – революции в той же медицине происходят очень редко.
Устройство организации весьма демократическое, но страдает от трудностей координации и юрисдикции. Такие проблемы возникают, когда появляются рабочие ситуации требующие участия нескольких специалистов различной специализации.
Менеджеры проектов в такой структуре могут понадобиться только в случае внедрения и создания чего-то нового. Например, для открытия новой клиники.

Адхократия

Адхократия - структура с наименьшей формализованностью поведения.
Здесь мы воспользуемся классическим примером – разработка ПО. В этом случае в компании может быть несколько подразделений отдел разработки ПО, отдел тестирования, отдел дизайна и так далее. При этом для работы над проектом привлекаются сотрудники из разных отделов.
Для того чтобы создавать что-то новое, необходимо отойти от установленных закономерностей. Каждый проект отличается от предыдущего. Поэтому адхократия не может полагаться на какую-либо форму стандартизации для координации. Адхократия нанимает специалистов и даёт им власть.

В этой структуре много менеджеров: функциональные менеджеры, интегрирующие менеджеры, менеджеры проектов. Последние особенно многочисленны, в виду того что проектные группы должны быть небольшими для обеспечения взаимопонимания среди их членов и каждая группа нуждается в лидере. Менеджеры становятся действующими членами проектных групп, с специальной обязанностью наладить координацию между ними. Так что если вам интересно управление проектами, то ваша дорога лежит в те компании, в которых царит адхократия.
Многие крупные компании и организации полагаются на адохкратию, чтобы создавать инновационные продукту в условиях быстро меняющейся среды.

Дивизионная форма

Дивизионная форма – самая редкая форма организации компании. В этом случае компания представляет из себя несколько полуавтономных рыночно ориентированных подразделений. Зачастую головное подразделение утрачивает контроль над отдельными аппаратными бюрократиями. Примером такой компании может быть General Motors в ее состав входят такие подразделения, как Chevrolet, Buick, Pontiac, Oldsmobile, Cadillac, конкурирующие друг с другом так, как если бы это были независимые компании.
Руководство дивизионов часто использует высоко централизованный контроль в своих подразделениях. Дивизионная форма по сравнению с аппаратной бюрократией более адаптивная конфигурация. Дивизионы могут быть добавлены, исключены, проданы или приобретены вновь в зависимости оттого, что диктуют условия бизнеса.
Хотя каждое отделение имеет относительно большую автономию, главное управление решает, каким капиталом будет располагать каждое из них, следит за количественными показателями, такими как прибыль, продажи и отдача от инвестиций. Именно здесь и возникают проблемы. Главное управление может слишком вмешиваться в решения отделений, а из-за своей сосредоточенности на количественных показателях могут не учитываться такие показатели, как качество продукции или охрана окружающей среды. Минцберг подозревает, что хотя Дивизионная Форма соответствует нашему времени, она является наиболее чувствительной из пяти структур к правовым и социальным изменениям.
Выглядит это примерно так

Итого

Для укрепления всего вышенаписанного в голове, я сделал небольшую табличку, которую вы можете посмотреть ниже. Я специально исключил дивизиональную форму, так как она наиболее редко встречается на практике.
Возможно, эта тема не самая интересная для начинающих руководителей проектов, но на мой взгляд тема эта простая и полезная.
Надеюсь я ничего не упустил. В случае чего - пишите комментарии ниже.

Организационные структуры компании

Что это такое?

На этапе открытия, предпринимателю приходится делать практически все. Но рано или поздно компания начинает расти – появляются новые сотрудники, а затем и отделы. Возникает некоторая структура, специфика которой влияет на поведение организации в целом и на управление проектами в компании в частности. Структура организации – это не обязательно то, что закреплено в каких-либо документах в организации. Часто бывает так, что закреплено одно, а в реальной жизни все совсем иначе.

Зачем они мне нужны?

Это первый и очевидный вопрос, который менеджер проектов может задать. И вопрос вполне разумный, ведь менеджер внутри компании не может изменить её структуру целиком. Ответ простой – чтобы облегчить жизнь себе самому. Понимание реальной организационной структуры компании поможет вам чуть больше разобраться в её работе, а так же понять к кому идти в случае проблем, и к кому идти нет смысла. Это так же полезно для проведения карьерного аудита, то есть для определения своих перспектив внутри компании.
Для наглядности я сделал картинки. Рисовать я не умею, так что за картинки не пинать.

Простая структура

Классификацию, про которую я сегодня пишу, предложил Генри Минцберг. Эта классификация подробно описана им в книге «Структура в кулаке. Создание эффективной организации».
Начнем сразу с примера.

 

Вот этот человек вы. И вы с 3 друзьями решили производить и продавать модные чехлы для iPhone.
Трое ваших друзей занимаются непосредственно производством, а вы занимаетесь формальным управлением, закупками и заключаете договоры на поставку этих чехлов. Это есть простая структура. Обычно ее изображают как-то так

Управление в такой структуре производится с помощью прямого контроля. Большую часть решений принимает глава компании и возможно его заместители. В такой структуре иерархия управления минимальна. Нет четких инструкций и регламентов.
Практически любая компания в начале своего жизненного пути представляет собой простую структуру. Простая структура это не плохо, и не значит, что надо что-то менять. В некоторых компаниях такая структура может жить вечно. Например, в мелкой торговле, когда хозяин бизнеса открыл 3 торговые точки. Более того, многие большие компании стремятся приблизится к такой структуре, но об этом позже. Организации с простой структурой являются гибкими, потому что стандартизация, формализация и бюрократия в ней минимальны. Операции гибки и адаптивны, так как менеджеры высшего уровня непосредственно контролируют исполнительский персонал.
Что это значит для менеджера проектов? В этой структуре вы бесполезны. Здесь в принципе не нужно проектное управление.
Есть люди, которым нравится работать в такой организации, поскольку чётко определена её миссия и имеется определённая гибкость. Другие же возмущаются господством главы. Они называют такое руководство автократичным и считают его несовременным во времена демократии. Главный недостаток такой организации – она очень ненадежна: "один сердечный приступ может буквально смести главный координирующий механизм организации".

Механистическая бюрократия

Продолжим развивать наш пример. Представим, что доллар упал до 5 рублей (эх, мечты), и все жители России пошли и купили себе по iPhone. Спрос на ваши модные чехлы резко вырос и вы хотите производить не 3 чехла в день, а 3 000. Ваша компания растет и ваши друзья уже не производят чехлы сами, а становятся директорами различных направлений. В каждом направлении появляются менеджеры, которые управляют теми, кто реально производит ваши чехлы. Вся структура вытягивается вверх и получается что-то такое

 

В этой структуре так же появляются 2 паразита. Это стандартизаторы – сотрудники, которые разрабатывают стандарты и пишут различные инструкции для работников. Второй паразит – это обеспечивающие работники. Это различные уборщицы, электрики, бухгалтера, секретари, системные администраторы и прочие. Сами они ничего не производят и управленческих решений не принимают, но работа без них невозможна. И получается что-то такое.

 

Механистическая бюрократия характерна для простых и стабильных сред. Чехлы производить достаточно просто, новый iPhone выходит редко и изменения в производстве минимальны. Коммуникация и власть осуществляется посредством формальной цепи команд. Принятие решения централизовано. Такая структура одержима контролем в стремлении снизить неопределенность и сдерживать неизбежное отчуждение и конфликт
Задача менеджеров на стратегической вершине состоит в оптимизации исполнения, решения проблем. Они постоянно ищут более эффективные способы производства – как из одного и того же количества материала сделать в полтора раза больше чехлов.
Здесь так же не нужны менеджеры проектов. Вам не нужен набор специалистов из разных областей для производства чехлов. Однако, в таких структурах менеджер проектов может появится на время внедрения чего-то нового. Например, вы решили производить не только чехлы для iPhone, но и сумки для ноутбуков. Тогда вы можете собрать команду в проект для внедрения нового направления бизнеса. То есть собрать вместе людей, которые создадут технологию производства, найдут и оборудуют помещение и так далее.
Несмотря на то, что такая форма организации эффективна при повторяющейся работе, между тем она изобилует конфликтами между верхами и низами, а также между подразделениями. Для многих работников их работа не является значимой. Её менеджеры тратят много энергии на то, чтобы соединить всех вместе. Такая организация была современной во время расцвета промышленной революции, но, как и Простая Структура, теперь таковой не является.

 

С другими структурами мы разберемся в следующем посте...

Выступление Грефа на Гайдаровском форуме 2016

Три недели назад с 13 по 15 января в Москве прошел очередной Гайдаровский форум. Можно по разному относится к этому мероприятию, но мой сегодняшний пост будет не про оценку форума. В этом году на форуме прошло весьма интересное выступление главы Сбербанка Германа Грефа. Полное видео выступление вы можете увидеть тут. Если лишнего времени нет, то можно не смотреть, так как большую часть я процитирую ниже.

Греф на Гайдаровском форуме 2016

Греф затронул тему будущего IT-сектора в целом и будущее IT в сбербанке в частности. По непонятным мне причинам это выступление привлекло внимание массы людей как из IT, так и вне IT и многие высказали свое мнение (например, http://geektimes.ru/post/269224/, http://urazbaev.ru/post/pro-vystuplenie-grefa-na-gaidarovskom-forume-chto-on-imel-vvidu).
На мой взгляд некоторые люди и издания пытались найти в выступлении то, что было ближе им и обсуждали не совсем то, о чем хотел сказал Греф. У кого-то просто есть негативное мнение о Cбербанке и выступление рассматривалось через призму этого мнения. Поэтому я решил его проанализировать как можно объективнее, и высказать собственное мнение.
Я предлагаю отказаться от оценок личных качеств Грефа, а так же от оценки работы Сбербанка под его управлением и просто подумать о том, что нам рассказали в выступлении.

Что нас ждет в будущем?

Герман Греф начал своё выступление с предоставления интересного слайда с прогнозом известного футуролога Рэймонда Курцвейла, который сейчас работает в Google. Прогноз на мой взгляд достаточно любопытный, поэтому я привожу его ниже.

Прогноз Реймонда Курцвейла

Далее Греф сказал, что хотел бы в своем выступлении поговорить о том как новые технологии будут менять три составляющие:

• общество в целом и государство
• бизнес
• лично каждого из нас. 

Я постараюсь приводить точные цитаты, но позволю себе убрать несколько слов-паразитов и оговорок для лучшего чтения.

"Сегодняшний кризис - кризис на рынке нефти. Анатолий Борисович (Чубайс) сказал в отношении прогноза по электричеству, по генерации и по транспорту, это две составляющие, которые потребляют больше всего нашего углеводородного сырья. Примерно 18% потребления углеводородов приходится на генерацию электричества и 56% это транспорт."

В общем-то в этой части выступления нет ничего интересного. Думаю, для всех очевиден кризис на рынке нефти. Для меня было интересным то, что генерация электричества до сих пор затрачивает такое большое количество углеводородного сырья. Смотрим дальше.

"И там и там есть радикальные изменения. Если говорить не о каком-то далеком будущем, то в Китае к 1 января 2017 года, они уже точно это сделают, 70 ГВт установленной мощности это солнце. А солнце, ветер и биоэнергентика это 230 ГВт установленной мощности. Плюс 330 ГВт установленной мощности приходится на гидроэнергетику. Итого 560 ГВт установленной мощности это возобновляемые источники энергии. Это в 2.5 раза больше, чем вся установленная мощность в Российской Федерации. И самый ближайший прогноз, что Китай с теми темпами, с которыми он сегодня создает альтернативную энергетику, будет потреблять на 45% меньше традиционных источников энергии – это уголь, который мы очень много разрабатываем и поставляем в Китай, и углеводороды. Можно сказать что эта эра осталась в прошлом. Каменный век закончился не потому, что закончились камни. Точно так же можно сказать о том, что закончился нефтяной век. Будет его остаток, порядка 10 лет."

В этой части выступления уже куда больше интересного. Чтобы лучше представлять себе ситуацию про Китай, я решил найти общее количество установленной мощности на территории Китая. По информации Информационного портала «Энергетика. ТЭС и АЭС» (http://tesiaes.ru/?p=13545) – общая установленная мощность в Китае на середину 2015 года составляла 1359 ГВт, при этом мощность ветряных электростанций достигла 104,91 ГВт, увеличившись, тем самым, на 26,8 процента, по сравнению с прошлым годом. Учитывая эти данные, слова Грефа о том, что солнце, ветер и биоэнергетика дают Китаю 230ГВт выглядят весьма реалистично. Причем количество ветряных электростанций выросло на 26,8% - весьма быстрый рост. Так же замечу, что с использованием возобновляемых источников энергии в Китае уже генерируется порядка 41% всей электроэнергии. Лично я, как человек далекий от энергетики, был удивлен успехами Китая в области возобновляемых источников энергии. Похоже Китаю удалось решить все основные технологические проблемы в этом направлении, раз они настолько успешно развивают это направление.

Ветрогенераторы в Китае

Но поговорим немного про Россию. По данным портала РосТепло (http://www.rosteplo.ru/soc/blog/raznoe/1720.html) установленная мощность электростанций в Единой энергетической системе России составила 232 ГВт на начало 2015 года. Тут Греф лишь совсем немого преувеличил свою оценку (в реальности в 2.4 раза меньше, чем установленная мощность в Китае, которая использует возобновляемые источники энергии). Посмотрим на наше распределение энергии. Основную нагрузку по обеспечению спроса на электроэнергию в ЕЭС России несли:

• тепловые электростанции (ТЭС), выработка которых составила 621,1 млрд. кВт•ч
• выработка ГЭС за 2014 год составила 167,1 млрд. кВт•ч
• на АЭС выработано 180,3 млрд. кВт•ч
• электростанции промышленных предприятий выработали 56,4 млрд. кВт•ч

2% электроэнергии были выработаны прочими источниками.
Итого в лучшем случае 18% электроэнергии в России вырабатывается с помощью возобновляемых источников энергии. Напомню, что у Китая это порядка 41%. Значит мы действительно отстем в этом вопросе. Я почему-то думал, что в России выработка ГЭС составляет порядка 50% всей выработки.

Каменный век закончился не потому, что закончились камни

Поговорим теперь про нефтяной век. Очевидно, что Китай взял курс на свою экономическую независимость. Уменьшая свою зависимость от чужих энергоносителей, он получит независимость в том числе области энергетики. По информации из открытых источников Россия в 2012 году добыла 354 млн. тонн угля (https://ru.wikipedia.org/wiki/Угольная_промышленность), при этом в Китай было поставлено 19 млн. тонн угля (http://newsruss.ru/doc/index.php/Экспорт_из_России_в_Китай). Похоже, что наша экономика не сильно зависит от импорта именно в Китай. Однако, на мой взгляд в отдаленной перспективе спрос на уголь будет снижаться, а значит активно развивать это направление в дальнейшем не имеет смысла.
Цитата “Каменный век закончился не потому, что закончились камни” на мой взгляд просто отличная. Помню, еще во времена моего обучения в школе различные эксперты делали свои оценки количества нефти в мире и на сколько ее хватит. Но это не имеет большого значения. Ведь никто не будет дожидаться того момента, когда начнется спекуляция последними остатками и цена вырастет до небес. Хорошо, что процесс перехода на новые источники энергии уже начался.

Мы оказались в стане стран, которые проигрывают

"Колонизация была заменена техническим порабощением. Ничего не изменилось. Надо честно сказать, что мы проиграли конкуренцию. Мы оказались в стане стран, которые проигрывают. В стане стран дауншифтеров. Страны и люди, которые сумели вовремя адаптироваться и проинвестировать в это, они сегодня победители. Страны, которые сегодня не успели адаптировать собственные экономики и социальную систему, будут очень сильно проигрывать. И разрыв этот будет больше, чем в ходе индустриальной революции. Первое последствие четвертой революции это колоссальный разрыв в доходах между странами-победителями и проигравшими странами. Колоссальный разрыв в доходах между людьми, которые сумели адаптироваться к этой ситуации и людьми, которые не сумели адаптироваться. Будет высокий спрос на специалистов высокой квалификации, будет сохранен спрос на низкоквалифицированный труд, который заполнят эмигранты, и будет трагедия для серединки – людей, которые не хотят заниматься низкоквалифицированным трудом и не готовы заниматься высококвалифицированным"

Эта часть выступления вызвала негодование у массы людей. Но давайте попробуем не ввязывать эмоции и проанализируем сказанное. На мой взгляд, Греф относит Россию к странам проигравшим конкуренцию из-за текущей ситуации в экономике, которая напрямую зависит от цен на углеводороды. И с этим трудно спорить. В России определенно недостаточно других налогоплательщиков. Насчет инвестиций – на мой взгляд еще не поздно инвестировать в новый энергетический сектор. Конечно, отставание не пропадет за пару лет, но на данный момент отставание все же не велико и его можно наверстать.
Что касается колоссального разрыва в доходах и новой трагедии для людей, то тут я в целом согласен с Грефом. Мир меняется. И меняется очень быстро. Молодые люди открывают для себя совершенно новые направления и горизонты, которые завтра будут приносить миллионы. Причем практически все эти направления непонятны большинству людей которые старше на 5-10-15 лет. И эта дистанция на мой взгляд будет сокращаться.

"Если говорить о будущем, то ключевую роль, как играло, так и будет играть государство. Нужно изменять государственные институты. Ключевая роль в этом процессе – образование. От детских садов до ВУЗов, вся модель образования должна быть изменена. Онлайн образование должно быть радикально изменено, сейчас пока оно такое же как и традиционное. Онлайн будет использоваться, но содержание образования будет абсолютно другим. И методы образования будут абсолютно другими. Нам нужно успеть поменять модель образования. Это нужно делать вчера, ну хотя бы сегодня нужно начинать это делать. Мы пытаемся воспроизводить старую советскую модель образования, которая абсолютно негодна. Знания мультиплицировались колоссальным образом. Учителя, родители и дети в шоке то того, что нужно делать."

Здесь я пропустил небольшой фрагмент про вклад в будущее.

"Я не верю ни в науку, которая не связана с практикой; я не верю в образование, которое не связано с практикой и наукой; и я не верю в бизнес, который не связан с образованием и с наукой. Сегодня это триединство…"

Интересный фрагмент. Я не согласен с Грефом об увеличении роли государства в будущем. На мой взгляд влияние государства на жизнь человека может упасть. Крупные компании, про которые упоминал сам Греф, захватывают все новые рынки и увеличивают свое влияние. Они размывают границы между странами. Они объединяют людей по всему миру и перевозят их в те места, где люди смогут эффективнее работать. Бывшие чисто IT-компании теперь занимаются всем подряд. Роботизированные автомобили один из лучших примеров. Расширив свои образовательные программы они смогут обеспечить человека и его семью всем, что ему нужно, начиная от обучения с детских лет и заканчивая жильем и транспортом.
Вернемся к выступлению Грефа. Можно по разному относится к советской модели образования. Но факт остается фактом – сейчас в образовании происходит масса изменений. Что будет с онлайн образованием предсказать сложно, но то что модель образования надо менять – это точно. Я постоянно сталкиваюсь со студентами, которые запутались и не понимают где, что и в каком объеме им надо выучить, чтобы найти работу. Текущая модель образования в школах и ВУЗах слишком медленная. Это особенно хорошо видно в IT-специальностях – появляются новые языки, фреймворки, технологии, а научится этому можно только в сети.

Будущее и Сбербанк

"Что касается бизнеса. Мы крупнейшие IT-ки в стране. Сбербанк это 10% Российского рынка IT. 22 тыс. программистов работают в нашей компании. Это почти 5% Российского рынка."

Никогда раньше не думал, что Сбербанк является одной из самых крупных IT компаний в стране. Было бы интересно пообщаться с человеком, работающим программистом в Сбербанке.

"И мы бежим семимильными шагами и мы видим, как мы не успеваем. Мы получили мировую премию за самый крупный, самый быстрый проект централизации IT инфраструктуры в мире. Мы этим очень гордились. … Как только мы это закончили, мы пришли к выводу, что мы абсолютно не конкурентоспособны. Это был удар."

Эта часть вызвала бурное обсуждение у Agile сообщества. Эти обсуждения сводились к тому, что Сбербанк и Греф в частности не понимают, что такое Agile и как его применять. На мой взгляд всё куда проще – про Agile Греф стал говорить позже, так что возможно, что этот удар и был причиной перехода к Agile. Или проблемой стало отсутствие Agile в других подразделениях компании, которые и стали причиной провала. Причин провала любого проекта может быть масса. Нет смысла пытаться угадать. Более того выступление касалось будущего и это был лишь пример.

"Почему я все время говорю, что мы не конкуренты с банками. Мы сделали очень хорошую банковскую систему. Но обыгрывают нас не банки. Обыгрывают нас вот эти ребята (подразумевается Google, Microsoft и прочие). И они у нас съедают самый сладкий кусок пирога. Я Вам приведу цифры. 6 лет назад мы создали Сбербанк-Технологии. Сегодня Сбербанк-Технологии это 6 тыс. программистов. Это 80% IT, которые мы делаем для себя сами. Не представляю, чтобы мы делали, если бы мы не создали эту компанию. В прошлом году мы сделали 27 тыс. изменений нашей платформы. Для сравнения 5 лет назад мы делали 500-600 изменений. В этом году мы сделаем 41 тыс. изменений платформы. … Если посмотреть на банки, то мы в шоколаде. Amazon делает 10 тыс. изменений своей платформы в день. Если вы спросите у меня какая ключевая задача у Сбербанка в этом году – я скажу скорость. Скорость, скорость и еще раз скорость. Мы опаздываем. Причем скорость везде."

На мой взгляд из выступления Грефа не совсем ясно почему именно Google и Microsoft являются конкурентами Сбербанка в новом мире. Я предположу, что деньги в современном мире это фактически набор данных привязанных к конкретному человеку. Чем дальше в будущее, тем меньше будет наличных денег в обороте. И тогда банковские услуги фактически превратятся в обработку больших объемов информации. Что касается обновлений платформы, на мой взгляд они здесь приведены просто для подтверждения точки зрения. Но по большому счету все эти цифры имеют мало смысла, так как совсем не понятно, что именно вкладывают в обновления платформы Amazon и Сбербанк. Может это закрытые user-story, может commit-ы или что-то другое.

"10 тыс. в день и 40 тыс. в год это несопоставимые вещи. Time2Market часы и Time2Market месяцы, которые у нас сегодня это неконкурентоспособная история. И мы принимаем решение, что мы уходим в прорыв вообще и мы меняем целиком всю нашу платформу."

Интересное решение. И немного пугающее. Нам как потребителям услуг Сбербанка остается надеется на то, что смена платформы целиком не повлечет за собой какие-то проблемы. Пожелаем удачи тем ребятам, которые будут ее разрабатывать. На мой взгляд это очень интересный вызов.

Будущее за Agile

"Всё это будет построено на Agile. Наши люди все сидят в технологии Agile. Потому что по другому такого рода объем сделать нельзя. Как только мы это сделали, мы поняли, что дальше мы не полетим. Потому что Agile в IT это ничего, если у тебя нет Agile всей организации. Все процессы должны быть перестроены. Agile начинался в IT, но сегодня он везде. Те кто не освоят Agile сегодня в текущих бизнес процессах, будут лузерами завтра. Мы поняли, что нам надо поменять все наши процессы. И это вызов ничего себе. Как только мы это осознали, мы поняли, что третья задачка – маленькая – это нам самих себя надо переделать. Наша платформа сегодня регидная, если мы меняем одну часть этой платформы, то нам нужно 2-3 месяца тестировать, потому что непонятно, где и что вылетит при этом. Когда команды будут маленькие, то будут работать другие принципы, принципы колоборативности, горизонтальная культура. А в нашей стране горизонтальная культура не работает. Её не воспитывают нигде. У нас очень сильно развита культура доминирования и подчинения. В новый век с такой культурой не войти. Это колоссальное изменение культуры, которое нам нужно сделать внутри компании, которое нам нужно внутри себя, перейдя на другой уровень общения."

Эта часть выступления очень порадовала всех участников сообщества Agile. И меня она тоже очень порадовала. Но вернемся к анализу. Что нам говорит Греф? В Сбербанке стали активно использовать Agile. И это замечательно. Раз такая бюрократизированная, фактически государственная компания стала использовать Agile. Значит ГОСТ на Agile ближе к реальности, чем многие думали. Про горизонтальную структуру и ее воспитание я согласен с Грефом. Такое изменение культуры займет не мало времени. Получится у нас всех перестроиться?

Конец

На этом мой анализ завершен. Еще раз напомню, что некоторые не существенные части выступления я пропустил. Если подводить итог – речь в целом интересная и содержит как минимум парочку умных мыслей. Заставляет задуматься о том, что нас ждет в будущем. А значит со своей задачей Греф справился.